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Zentrale Rollen im OZG

Um die Digitalisierung einer Verwaltungsleistung im Modell EfA erfolgreich zu realisieren, müssen sowohl im umsetzenden Land oder ggf. in der umsetzenden Länderallianz (UL) als auch in den sich anschließenden Ländern (AL) diverse Arbeitspakete entlang der 4 EfA-Dimensionen (organisatorisch, technisch, rechtlich, finanziell) adressiert werden. Hieraus ergeben sich spezifische Aufgaben für die im Rahmen der OZG-Themenfeldplanung geschaffenen Rollen, die hier zwecks leichterer Einordnung kurz umrissen werden.

  • OZG-Koordinator:innen (OZG-K) – Sind koordinativ für die OZG-Umsetzung im eigenen Land verantwortlich. Dies umfasst zum einen die enge Absprache mit dem/der Themenfeld-Federführer:in, der/die für die Digitalisierung der Leistungen im eigenen Themenfeld zuständig ist. Zum anderen umfasst dies auch die Koordination des Anschlusses des eigenen Landes an Leistungen anderer Themenfelder. Hierbei stehen Sie neben den OZG-K auch mit den TF-FF des UL im Austausch. Sie fungieren als Ansprechpartner:innen ihres Landes für das zentrale OZG-Programmmanagement.
  • Themenfeld-Federführer:innen (TF-FF) – Verantworten die Digitalisierung aller Leistungen im eigenen Themenfeld und koordinieren die Arbeit der Umsetzungs- und Leistungsverantwortlichen innerhalb des Themenfeldes. Sie sprechen sich für das Bilden von Umsetzungsallianzen eng mit OZG-K und OZG-R der anderen Länder ab.
  • Umsetzungskoordinator:innen (UK) – Koordinieren die operative Umsetzung von OZG-Leistungsbündeln (OZG-Leistungen, die in einer „Nutzerreise“ zusammenhängen). Sie schaffen zudem leistungsübergreifend Synergien zwischen den Leistungsverantwortlichen.
  • Leistungsverantwortliche (LV) – Sind operativ für die Digitalisierung einer spezifischen Leistung verantwortlich: von der Konzeption über die Referenzimplementierung bis hin zu Betrieb und Weiterentwicklung.
  • OZG-Ressortansprechpartner:innen (OZG-R) – Agieren als fachliche Schnittstelle zwischen den übergreifenden OZG-Rollen und den an der OZG-Umsetzung Beteiligten in den einzelnen Fachressorts. Darüber hinaus stehen sie im direkten Austausch mit den TF-FF des UL. Ihre Aufgaben spiegeln in Teilen die des TF-FF wider, da sie ebenfalls leistungsübergreifend für die Koordinierung der OZG-Umsetzung verantwortlich sind – jedoch innerhalb des eigenen Ressorts, anstelle eines Themenfeldes. Innerhalb des jeweiligen Ressort fungieren sie zudem als Ansprechpartner:innen für OZG-Themen.
  • Fachreferent:innen (FR) – verantworten außerhalb des Themenfeldes, für welches das Land die Federführung übernommen hat, auf operativer Ebene die Digitalisierung von OZG-Leistungen in ihrem Ressort. Dies umfasst entweder die eigenständige Umsetzung von Leistungen oder den länderübergreifenden Anschluss an bereits umgesetzte Online-Dienste.


Die Vorbereitung auf eine Digitalisierung im Modell EfA beginnt bereits in der Konzeptionsphase. Für eine erfolgreiche Bereitstellung einer digitalen EfA-Lösung ist es zentral, dass alle Rollen eng zusammenarbeiten – sowohl im UL als auch im AL (siehe Abbildung 97)



Abbildung 97: Rollen OZG-Umsetzung innerhalb der Länder

Eine ausführliche Darstellung der jeweiligen Rollen sowie eine detaillierte Schritt-für-Schritt-Anleitung der jeweiligen Verantwortlichkeiten im UL sowie im AL finden sich im zweiten Teil des Wegweisers.

Projektstrukturen und Verantwortlichkeiten

Bisherige EfA-Umsetzungen haben gezeigt, dass aufgrund der großen Zahl an Projektbeteiligten und Interdependenzen zwischen fachlichen und technischen Arbeitssträngen eine klare Projektstruktur sowie vorab festgelegte Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen für eine erfolgreiche Projektdurchführung essentiell sind. Dies gilt sowohl für Strukturen innerhalb der einzelnen umsetzenden und anschließenden Länder, als auch für die länderübergreifende Zusammenarbeit, etwa im Rahmen einer Umsetzungsallianz. Die Zusammenarbeit der verschiedenen OZG-Rollen wird im OZG-Leitfaden wesentlich ausführlicher behandelt.

Für eine Kooperation verschiedener Länder in einer Umsetzungsallianz gibt es zunächst keine besonderen formellen Regeln, wobei sich eine Formalisierung etwa durch entsprechende Absichtserklärungen zu gegebener Zeit anbietet. Nähere Empfehlungen zur Operationalisierung einer solchen Allianz werden in Kapitel 1.2.1. aus Sicht des umsetzenden Landes erörtert, siehe dazu auch die untenstehenden Boxen zu den Fallbeispielen Wohngeld und BAföG (am Ende des Kapitels 1.1.4.).

Eine grundsätzliche Empfehlung an dieser Stelle lautet, die Strukturen von EfA-Projekten soweit wie möglich bereits vor Beginn der Umsetzungsphase zu etablieren und Zuständigkeiten festzulegen. Die Bildung kleiner, auf bestimmte Themengebiete spezialisierter und agil arbeitender Arbeitsgruppen kann den Projektfortschritt beschleunigen, wie sich beispielsweise im Zuge der EfA-Umsetzung des Wohngelds gezeigt hat. Ergänzt werden sollte diese agile Arbeitsweise durch eine übergeordnete zentrale Projektsteuerung.

Hinsichtlich der Organisation der Stakeholder in EfA-Umsetzungen haben sich folgende Schritte generell bewährt:

  • Frühzeitige und eindeutige Klärung der Rollen der Projektteilnehmer, um Unklarheiten und Unsicherheiten im Projektverlauf zu vermeiden
  • Klärung der Abstimmungs- und Eskalationswege für eine effiziente Kommunikation und ein klares Prozedere für Entscheidungsfindungen
  • Definition einer Projektsteuerungsgruppe für die Projektdauer
  • Einstellung eines regelmäßigen Steuerungskreises idealerweise auf Ebene der Umsetzungsallianz, der auch als Eskalationsgremium fungieren kann
  • Einrichtung von Regelterminen mit den Fach-, Leistungs- und Produktverantwortlichen, um Austausch und Statusupdates sicherzustellen
  • Einrichtung eines gemeinsamen Share-Points, um den Datenaustausch und gemeinsamen Zugriff zu erleichtern

Zu Beginn eines Projektes sollte zudem eine Einigung auf einen geeigneten und für alle Stakeholder anwendbaren Projektmanagementansatz erfolgen. Grundsätzlich haben sich folgende Punkte für das operative Projektmanagement bewährt:

  • Erstellung eines detaillierten Projektplans inklusive Arbeitspaketen mit klarer Aufgabenverteilung
  • Anlegen eines Risikoregisters sowie einem fortlaufend aktualisierten Statusbericht zu einzelnen Aufgaben
  • Fortlaufende Dokumentation der Lernerfahrungen


Fallbeispiel Umsetzungsallianz Wohngeld

Schmieden einer Allianz
Bereits während des Digitalisierungslabors Wohngeld wurde eine länderübergreifende Zusammenarbeit zwischen Nordrhein-Westfalen, Schleswig-Holstein, Bremen und Thüringen angestoßen. Im Rahmen der Themenfeldarbeit (Planungs- und Umsetzungsphase) wurde der fachliche Austausch zwischen den Ländern kontinuierlich fortgesetzt.


Länder, die ein klares Interesse an der Nachnutzung der Leistung Wohngeld bekundet haben, wurden von Beginn an zum Steuerungskreis eingeladen. Zudem erfolgte ein bilateraler Austausch, im Rahmen dessen Vertreter:innen des Themenfeldes Arbeit und Ruhestand in die interessierten Länder reisten und den Umsetzungsstand der Leistung in Arbeitstreffen vor Ort präsentierten und offene Fragen beantworteten.


Für den Beitritt zur Wohngeldallianz mussten nachnutzende Länder ihr Interesse zunächst auf schriftlichem Weg bekunden, später wurde ein Verwaltungsabkommen aufgesetzt, welches von beitretenden Ländern verbindlich unterzeichnet werden musste.

Governance-Struktur und Arbeitsweise
Es wird mit Hilfe von drei Formaten eine effektive Zusammenarbeit gewährleistet:

  • Durchführung Steuerungskreise in an der Allianz beteiligten Ländern: Es können jeweils sowohl fachliche Vertreter:innen aller Länder als auch die Referatsleitungsebene teilnehmen. Die Steuerungskreise finden in der in einem zweiwöchigen Zyklus statt, nach Abschluss der Referenzimplementierung in einem zweimonatigen Turnus.
  • Durchführung Telefonkonferenzen, alle vier Wochen, zur Diskussion von spezifischen Entscheidungsbedarfen
  • Versand eines Projektstatus-Dokuments, alle zwei Wochen, an Beteiligte des Steuerungskreises, mit Darstellung des aktuellen Umsetzungsfortschritts

Entscheidungen werden nach einfachem Mehrheitsprinzip getroffen.

Erkenntnisse
An der Nachnutzung interessierte Länder sollten möglichst früh, idealerweise noch während der Konzeptionsphase, in die Leistungsumsetzung eingebunden werden. Dadurch wird sichergestellt, dass länderspezifische Anforderungen frühzeitig berücksichtig werden. Die Chancen auf Nachnutzung werden erhöht, wenn bereits sechs Länder die Umsetzung fachlich abgenommen haben, da die Inhalte der Leistung so bereits länderübergreifend erprobt wurden. Trotz der intensiven länderübergreifenden Zusammenarbeit sollte die Leistungsverantwortung bei jeweils einem Land liegen, um Koordinierungsaufwände zu reduzieren.

*Neben der Wohngeldallianz gibt es weitere Beispiele für gelungene Nachnutzungsallianzen, welche auf dem Marktplatz der Nachnutzung eingesehen werden können.

Marktplatz der Nachnutzung


Eine Plattform für das Schmieden von Umsetzungs- und Nachnutzungsallianzen bietet sich Ländern in Form des Marktplatzes der Nachnachnutzung. Dieser ist seit Mitte Mai 2020 über die OZG-Informationsplattform zu erreichen.5 In der zweiten Jahreshälfte 2020 wurden auf Grundlage von Nutzer:inneninterviews umfangreiche Verbesserungen umgesetzt, um das Angebot übersichtlicher, intuitiver, und informativer zu gestalten. So wurde ein vereinfachtes Rollen- und Rechtemodell implementiert und erhebliche Verbesserungen von Layout und Navigation umgesetzt.

Die Nutzung des Marktplatzes aus Sicht des UL wird in Kapitel 1.2.1. näher beschrieben. Kapitel 1.3.1. stellt die Nutzungsmöglichkeiten aus Sicht des AL dar.

Aufbau von Governance-Strukturen

Da sich mehrere Länder an eine EfA-Leistung anschließen, der Betrieb, die Entwicklung und die Pflege sowie Weiterentwicklung der Leistung jedoch zentral stattfinden, ist es wichtig, dass auch über die Dauer der initialen Umsetzung hinaus länderübergreifende Strukturen für Anschluss und Betrieb aufgesetzt werden. Dies ist auch in den EfA-Mindestanforderungen festgehalten:

Anforderung O1: „Für den Online-Dienst MUSS eine organisatorische Zusammenarbeitsstruktur geschaffen (oder eine bestehende genutzt) werden, in der die beteiligten Länder die fachlichen, rechtlichen, technischen etc. Anforderungen fortwährend pflegen.“

Die Einrichtung und Ausgestaltung von Governance-Strukturen obliegen grundsätzlich den beteiligten Ländern. Hierbei wird eine gemeinschaftliche Entscheidungsfindung zwischen dem UL und AL empfohlen; dem UL kommt bei der Etablierung von Governance-Strukturen allerdings eine besondere Verantwortung zu, wie in Kapitel 1.2.1. näher beleuchtet wird.
Grundsätzlich sind neben den offensichtlichen Aspekten des Betriebs und der technischen Weiterentwicklung noch eine Reihe weiterer Aspekte im Rahmen der Governance von EfA-Leistungen koordiniert abzudecken: Die fachliche Weiterentwicklung der Leistung, die Pflege von Standards, und ggf. die Steuerung von gebündelten digitalen Angeboten (z.B. bei Leistungen mit integrierter Nutzerreise6). Hieraus kann sich sowohl ein Bedarf an neu zu schaffenden Gremien (etwa einer dedizierten Gruppe zur Pflege eines neu entwickelten XÖV-Standards oder einer Leitstelle für eine übergreifende Plattform, auf der mehrere aus Nutzersicht inhaltlich zusammenhängende Leistungen angeboten werden) als auch neue Aufgabenpakete für bestehende Gremien wie etwa die zuständigen Fachministerkonferenzen ergeben.

Ein im Wohngeldprojekt entwickelter Vorschlag für einen fachlichen Pflegeprozess zeigt beispielhaft die komplexen Anforderungen bei der Governance von EfA-Leistungen (siehe Abbildung unten). Die Anforderungen an den Pflegeprozess sind in diesem Falle u.a. von der parallelen Existenz eines einheitlichen Papierantrags und des EfA-Online-Dienstes geprägt, die bei Änderungsbedarfen synchronisiert angepasst werden sollten.


Abbildung 98: Vorschlag für fachlichen Pflegeprozess Wohngeld

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, beruht der entwickelte Prozess auf einer Reihe abgestimmter Prinzipien. Diese umfassen u.a.:

  • die möglichst frühzeitige Information der Bundesredaktion8 bezüglich etwaiger Gesetzesänderungen durch das Bundesfachressort
  • eine transparente Veröffentlichung aller Bedarfsmeldungen sowie entsprechender Priorität und Zeitleiste für die jeweilige Umsetzung durch Bundesredaktion
  • eine pragmatische Abstimmung der vorbereiteten Anpassungen im Rahmen eines Bund-Länder-AKs (insbesondere bei engen Zeitfenstern)
  • die Veröffentlichung von aktualisierten FIM-Stamminformationen im Rahmen von festgelegten Release-Zyklen zur Planbarkeit für alle Akteure
  • eine breite Kommunikation des Pflegemechanismus gegenüber allen relevanten Akteuren von Fachverfahrensherstellern bis zur Vollzugsebene.


Stand: 07.10.2021


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